Teil  9      Konfliktmanagement

• Sie fallen sich ins Wort, beharren strikt auf ihren Positionen und gehen aggressiv miteinander um,

• sie verdrehen sich gegenseitig die Worte, klagen gegenüber Dritten über ihren jeweiligen Gegner und

• sie suchen für sich nach stärkenden Allianzen.

   

Kurz: Konflikte verursachen sehr oft nachhaltige und folgenschwere Störungen, bevor sie - unter günstigen Umständen - auf befriedigen­de Weise gelöst werden können.⁴

 

9.1   Zur Definition und Einteilung von Konflikten

 

Darüber, was einen Konflikt genau ausmacht und wie er von ande­ren Formen des nicht einverständigen Handelns - etwa der Konkur­renz, der Störung⁵ oder dem Streit - abgegrenzt werden sollte, besteht, wie in so vielen anderen Fällen, Uneinigkeit.
In weitgehender Übereinstimmung befinden sich Morton Deutsch, der von einem Konflikt spricht, wenn „nicht zu vereinbarende Handlungstendenzen aufeinanderstoßen"⁶, sowie Renate Gruß, die hervorhebt, der Konflikt resultiere „aus der Absicht zweier oder mehrerer Gruppen, ihre unvereinbaren Zielvorstellungen gegeneinander durchzusetzen".⁷ Erika Regnet stellt ihrerseits folgende Konfliktfaktoren als relevant heraus:

• "die Wahrnehmung eines Gegensatzes ist unabdingbare Voraussetzung,um überhaupt von einem Gegensatz sprechen zu können […]
• Ausschlaggshend ist das subjektive Erleben und nicht ein „objektiv“ vorhandener Streitpunkt.
• Die wahrgenommenen Interessengegensätze führen entweder zu Konflikt(bewältigungsmaßnahmen oder zumindest zu verändertem Verhalten“⁸

 

Die beiden zuletzt angeführten Autorinnen beschränken sich in ihren Untersuchungen bewußt auf soziale, d.h. interpersonelle oder Intergruppenkonflikte, und auch wir werden an dieser Stelle nur Kontroversen zwischen (mndestens) zwei Parteien behandeln. Unbeschadet des­sen sind jedoch konflikthafte Spannungszustände innerhalb einzelner Personen ausdrücklich anzuerkennen. Allein schon deshalb, weil viel­fache Wechselwirkungen zwischen intrapsychischen Konflikten (als Ausdruck subjektiver Konstitution oder momentaner Gestimmtheit) einerseits und sozialen Beziehungsstörungen andererseits aufgewiesen werden können.⁹ Beispielsweise wird eine konkurrenzorientierte, ehr­geizige Person in Wettbewerbssituationen mit anderen eher zu einem Konfliktverhalten neigen als eine nachgiebige und weniger kompetitiv veranlagte Person. Eine Person mit hohem Leidensdruck in einem Stimmungstief wird wiederum weniger geneigt sein, einen potentiel­len Konflikt auszufechten als jernand, der kompetent und unbelastet ist.

Verschiedentlich wird in Beiträgen zur Konflikttheorie zwischen echten und sogenannten unechten Konflikten unterschieden.¹⁰ Echte Kon­flikte werden hervorgerufen durch die Erfahrung der Frustration¹¹ eines Bestrebens, d.h. durch einen Widerspruch zwischen Verlangen und (verhinderter) Wunschrcalisierung, wobei sich das Konfliktver­halten gegen die auslösende Person oder sonstige Verursacher (z.B. eine Gruppe oder ein Handlungssystem) wendet. Echte Konflikte las­sen sich insofern an objektivierbarcn Auslösem, an sachlichen Gege­benheiten - wie etwa Enttäuschung über eine nicht erhaltene Beloh­nung - festmachen. Unechte Konflikte dagegen resultieren aus der „vom Individuum empfundenen Notwendigkeit, emotionale Span­nungen zu entladen".¹² Sie zeichnen sich also dadurch aus, dass sich das Gefühl der Störung oder der Aggression bei der frustrierten Person nicht gegen den eigentlichen Urheber des missgefühls wendet, sondern auf alle möglichen alternativen Ersatzobjekte gerichtet werden kann.¹³ Als geläufiges Beispiel hierfür kennen wir die zum Stereotyp gewordene Figur des frustrierten Angestellten, der am Arbeitsplatz eine Versa­gung - in Form einer Entwertung oder enttäuschten Selbstbestätigung - hat hinnehmen müssen.¹⁴ Weil und so lange ihm eine Konfliktaus­tragung mit dem auslösenden 'Objekt' (dem Chef oder den Kollegen) verstellt ist, wird er möglicherweise den (verschobenen) Konflikt zu Hause nachinszenieren und die ihm entgangene Selbstbestätigung durch tyrannisches Gebaren wiederzuerlangen versuchen. Derartige 'Verschiebungen' erschweren verständlicherweise Bemühungen um eine Konfliktbewältigung, weil den Beteiligten - und damit auch der fru­strierten Person selbst - die tieferen Gründe des Konfliktverhaltens solange verborgen bleiben müssen, bis eine Art Tiefendiagnostik die tatsächlichen Konflikthintergründe enthüllt.

Zu Recht wendet allerdmgs Erika Regnet - bei grundsätzlicher Anerkennung solcher Verschiebungsvorgänge - gegen diese Differen­zierung ein, dass eine eindeutige Zuordnung von konkreten Konflik­ten zu der einen oder anderen Klasse schwer fallen dürfte oder aber nicht frei von Willkür wäre, weil rationale Konfliktthemen und -anlas­se (wie reine Sachauseinandersetzungen oder Ziel- und Verteilungs-konflikte) sich prinzipiell mit emotionalen Konfliktursachen (Neid, Konkurrenz, Kränkung usw.) vermischten, ohne dass es einfache Mög­lichkeiten gäbe, die jeweilige Gemengelage genauer zu analysieren.¹⁵

 

9.5.2.  Konfliktursachen

Ebenso wie es eine Vielzahl klassifizierbarer Typen von Konflikten gibt – allein G. Schwarz führt bis zu vierzig einzelne Unterarten ein¹⁶ – so sind auch die Konfliktursachen vielfältig und ihre Einteilung abhängig von der jeweiligen Betrachtungsweise und Gewichtung.¹⁷

Regnet fasst in einem ertsen Zugriff vier Ursachengruppen zusammen, darunter:

• Persönlickeitsvariabeln
• Kommunikationsdefizite
• Grundsätzliche Unterschiede in Zielen, Einstellungen, Werten und Normen sowie
• Sachzwänge¹⁸

Eine weitere Ausdifferenzierung der Konfliktursachen (auf Grundlage einer empirischen Studie von R.A. Baron) ergibt folgende Rangreihe:

• unzureichende Kommuniation

• gegenseitige Abhängigkeit (die als störend empfunden wird)

• das Gefühl, ungerecht behandelt zu werden

• Ambiguität wegen Verantwortung (= jemand muss etwas untersagen, weil er Verantwortung dafür trägt)

• Äußerung von Kritik (die als störend oder ungerechtfertigt empfunden wird),

• Misstrauen gegen andere

• Unvereinbare Persönlichkeiten und Einstellungen

• Kämpfe um Macht und Einfluss

• Groll, Ärger, Empfindlichkeit,

• unvereinbare Gruppenmitgliedschaften

• Auseinandersetzungen über Zuständigkeiten

• Ungerechte Verteilung von Belohnungen

• Gesichtsverlust

• Wettbewerb und knappe (materielle) Ressourcen.

Bei aller Bedeutung der Ursachenanalyse in der Konfliktforschun ist jedoch zu bedenken, dass in vielen, wenn nicht den meisten Streitfällen der Konflikt nichtmonokausal erklärt werden kann, weil mehrere Faktoren für seine Entstehung verantwortlich sind. Hinzukommen Wahrnehungsverzerrungen und subjektive Deutungen seitens der Beteiligten, die es schwer oder unmöglich machen, eine Konfliktursache 'objektiv' zu diagnostizieren.

 

 

9.3   Konfliktvariablen

 

Aufgrund der Schwierigkeit, mögliche Konfliktursachen vollständig zu benennen und in der Folge untereinander wie auch gegenüber Konfliktinhalten deutlich abzugrenzen, beschreiten beispielsweise Deutsch wie auch andere Konflikttheoretiker²⁰ einen anderen Weg. Sie differenzieren unterschiedliche Konfliktvariablen auf einer vorgeordneten Ebene, was den Vorteil hat, dass soziale Konflikte als folge ganz verschiedener Bestimmungsmomente augefasst werden können. Dies dürfte auch der tatsächlichen Konfliktentstehung näher kommen. Ohne Anspruch an annähernde Vollständigkeit sind hier folgende Variablen zu nennen:

• die Grundorientierungen, Interessen und Auffassungen der Konfliktparteien

• Persönlichkeitsmerkmale wie z.B. die vorhandenen Konfliktregulierungsfähigkeiten, wozu kognitive Fähigkeiten, Frustrationstoleranz, soziale Erfahrung und kommunikative Kompetez gehören (Konfliktrstrategie und Streitkultur)

• frühere Beziehungen und Erfahrungen der Konfliktparteien miteinander sowie ihre wechselseitigen Erwartungen

• der unmittelbare Konfliktanlass oder Auslöser, der eventuell schon zuvor vorhasndene latente Spannungen freisetzt

• der objektive Lösungsdruck, um ein Patt oder Stillstand in der Saxhe zu vermeiden

• die am Konflikt interessierten Zuschauer, ihre Beziehung zu den Konfliktparteien, ihr Interesse am Konfliktverlauf und seinen Ergebnissen²¹

• die Berechnung der Konfliktfolgen unter Berücksichtigung der Gewinn- und Verlustchancen sowie der Folgen für das eigene Ansehen

• die grundsätzliche Bewertung der Konfliktaustragung und des Konfliktverhaltens durch die Parteien (Anerkennung oder Vermeidung)

• der soziale Kontext bzw. „das soziale Milieu und seine Auswirkungen und Hemmnisse … bei der Konfliktregelung; Eigenart der beeinflussenden gesellschaftlichen Normen und institutionelle Regen...“²²

• Freiheitsgrade in den entscheidungen hinsichtlich der Konfliktform und -strategie (konkret: möglicher Kooperationszwang; generell: vorhandener Legalitäts und Legitimitätsrahmen)

• im Falle von innerorganisationalen Konflikten: die Stellung der Konfliktpersonen oder -parteien in der Organisationshierarche sowei das daraus folgende Machtungleichgewicht

• die Möglichkeit der Parteien, sich zu organisieren und Koalitionen einzugehen

• die Art der eingespielten Gruppenbeziehungen und Rollenverteilung.

 

 

9.5.  Kommunikation als Konfliktgegenstand

 

Wie die oben angeführte Rangliste von Konfliktursachen belegt, sind Kommunikationsdefizite noch vor Verteilungs- und Machtdiffe­renzen ein möglicher Streitanlaß. Auch wenn dieser Befund²³ nur rela­tive Gültigkeit beanspruchen kann, wird deutlich, dass viele Konflikt­anlässe in unzureichender Information bzw. missverständlicher Aus­drucksweise seitens der beteiligten Parteien oder aber in mangelnder kommunikativer Aufmerksamkeit und Zuwendung bestehen. Insbe­sondere der letzte Aspekt verdient Beachtung, weil unter 'Informati­onsdefizit' häufig weniger eine fehlende Tatsachenmitteilung ange­sprochen wird als vielmehr der Mangel an interpersoneller Bezie­hungsaufnahme und individueller Wertschätzung. Regnet merkt an, dass vermeintliche Kommunikationsdefizite vielfach auch durch ver­zerrte Wahrnehmungen zu erklären sind; dann nämlich, wenn eine Konfliktpartei die Motive und Absichten der anderen missdeutet oder aber Vermutungen an die Stelle von Fakten treten.²⁴

Nicht nur die Vollständigkeit und Form der Information kann jedoch Konfliktgegen-stand sein, sondern auch die Art des Umgangs mit Sprache und die Form der kommunikativen Behandlung eines Themas, die jeweils ein personentypisches Sprachbewußtsein zum Ausdruck bringen können. So können einerseits Probleme aus der Verwendung unterschiedlicher Stilschichten und Spezialcodes entstehen, was sich etwa am Jargongebrauch von Medizinern oder Informatikern gegenüber Laien oder allgemeiner am analytisch-abstrakten Redestil der Wissenschaft aufzeigen lässt.

Andererseits kann die Verwendung von Sprache als Reflexionsmedium nicht allein der Thematik oder der Codeform wegen, sondern auf­grund der damit geleisteten oder geforderten Motivforschung und Selbstüberprüfung zum Konflikt führen. Widerstände gegen Klärungsgespräche, beispielsweise zwischen Jugendlichen und Erwachsenen, oder gegen das Verfahren des therapeutischen Diskur­ses der Psychoanalyse können dies veranschaulichen.²⁵

 

 

9.5.1   Konfliktregelung

 

Während konstruktive Konflikte sich durch die Anerkennung des Konfliktgegenstands und eine adäquate Austragungsform - hinsicht­lich der Darstellungs- und Regelungstechnik - auszeichnen, sind destruktive Konflikte in der Regel mit Verhärtung und Feindseligkeit verbunden. In derartigen Situationen glauben die Beteiligten häufig, dass Konflikte gleichbedeutend sind mit Sieg oder Niederlage, und übersehen dabei, dass sie auch die Chance zu weiterführenden Umori­entierungen eröffnen. Allemal verursachen destruktive Konflikte per­sonelle wie soziale Schäden und Kosten, die sich durch einen bewußten Prozeß der Konfliktbewältigung mindern oder gar vermeiden las­sen.

Konfliktregelungen werden gewöhnlich, unabhängig von der Art des Konflikt, im Medium der Kommunikation, d.h. durch ein verba­les Abgleichen und Aushandeln von Positionen vollzogen. Ausnahmen hier­von sind in unserem Kulturkreis selten und beziehen sich entweder auf rituelle Formen der Konfliktbeilegung oder auf einen 'uneigentli­chen' Konfliktabbruch in Form von Interaktionsverboten oder Dissensverleugnung.

Zu Recht stellt daher Renate Gruß fest:²⁶ „Kommunikation ist das Instrument, mit dem die perspektivischen Verengungen durch Schaffen wn Mehrwissen gelöst werden körnen. Konfliktkommunikation kann zu neuen Erkennt­nissen, zur Erweiterung des anfanangs begrenzten Wissenshorizonts der Konfliktparteien fuhren."

Konfliktkommunikation muß jedoch - gerade unter den Bedingun­gen beiderseits vorhandener Erregung oder missgunst - bewusst und gegebenenfalls unter Anwendung technischer Regeln gesteuert wer­den, um zum Erfolg zu führen.

Zu diesem Zweck legen Hugo-Becker/Becker eine Liste von prak­tischen Erfordernissen vor, die die Handhabung von Konflikten grundsätzlich erleichtem können. Danach sollten:

• „Nebenkriegsschauplätze" vermieden werden
• vorläufige Meinungsbildungen an die Stelle von Vorverurteilungen treten
• dem Gegenüber Möglichkeiten eingeräumt werden, eine eige­ne Darstellung seiner Sicht der Dinge zu geben
• kritische Einwände sich nicht gegen die Person als ganze wen­den, sondern nur gegen ein spezielles Verhalten
• keine wertenden Vergleiche mit anderen Personen (z.B. Mitar­beitern) gezogen werden
• beide Parteien nicht nur negative Elemente am anderen wahr­nehmen, sondern auch positive Seiten anerkennen
• Korrekturwünsche und kritische Äußerungen einmal ver­ständlich und klar ausgedrückt, aber nicht ständig wiederholt werden
• die Verantwortung für den eigenen Konfliktanteil übernom­men und
• Verletzungen des anderen möglichst vermieden oder wieder­gutgemacht werden.²⁷

 

Effektive Konfliktkommunikation erfordert neben begünstigen­den Voraussetzungen (Handlungsentlastung, Vermittlung etc.) ein hohes Maß an Selbstdisziplin und Problembewußtsein, wozu u.a. so knappe Kompetenzen wie Analysefähigkeit, Selbstbeherrschung und Toleranz gehören. Vielfach dürfte es schwer fallen, den hohen Anforderungen an Offenheit füreinander, an Gleichberechtigung, an Verzicht auf Gewinnstreben und Vorurteilsfreiheit²⁸ tatsächlich und möglichst wie­derholt zu genügen.

Insofern ist es hilfreich, wenn institutionalisierte Konfliktrege­lungsmuster zur Verfügung stehen, sei es in Form von Verhandlungsritualen (wie im Tarifkonflikt) oder "Hausregeln" der Streit- und Beschwerdekultur in Organisationen. Solche Regelkanones können beispielsweise die Befolgung bestimmter Phasen der Konfliktbearbei­tung vorsehen²⁹ (wie eine Verständigungsphase zur gemeinsamen Definition der gegnerischen Positionen), eine Auseinandersetzungs­phase (zur Zug-um-Zug-Veränderung der rivalisierenden Standpunk­te)³⁰ und ergänzend eine Einigungsphase, in der die Ergebnisse des Regelungsprozesses ratifiziert werden.

Allerdings können, wie die Erfahrung zeigt, weder im privaten noch im institutionellen oder Organisationsbereich Kompromiss und Konsens als selbstverständliche oder dominant genutzte Lösungsmu­ster vorausgesetzt werden. Regnet unterscheidet - bezogen auf Kon­flikte in Organisationen - prinzipiell drei Formen der Konflikt-hanhabung:

1. das Problemlösen unter Mitwirkung aller Betroffenen (mit dem Ziel einer befriedigenden
   Kompromissfindung)

2. die Erzwingung von Entscheidungen (z.B. durch Einsatz von Machtmitteln) und

3. das Gewährenlassen der Parteien in Koexistenz (letztlich unter Verzicht auf eine tatsächliche
   Lösung).³¹

 

Karl Berkel schlägt dagegen - ebenfalls bezogen auf organisationsinteme Konflikte - eine andere Kategorisierung vor³², wobei er zwei Dimensionen der Konflikthandhabung zugrunde legt: die „Orientierung an eigenen Zielen und Belangen" und die „Orientierung an Zielen und Belangen der Gegenpartei." Nach einer Befragung in meh­reren Unternehmen kommt Berkel zu folgendem Befund:

Unter fünf verschiedenen Varianten der Konflikthandhabung wird die gemeinsame produktive Problemlösung am meisten bevorzugt, auch wenn sie nicht immer realisierbar ist.

An zweiter Stelle steht die Kompromisssuche, die wechselseitige Zugeständnisse verlangt. Ihr folgt, bezogen auf interpersonelle Konflikte, auf der dritten Position die Strategie des Nachgebens oder Ignorierens, während diese Variante in Gruppen-konflikten an letzter Stelle steht. Machteinsatz belegt in der Bewertung nur die vorletzte Stelle, und eine Flucht vor dem existenten Konflikt wird lediglich als letze Möglichkeit in Betracht gezogen (mit Ausnahme der erwähnten Intergruppen-konflikte). Hinsichtlich der praktischen Relevanz des Unter­suchungsergebnisses ist allerdings zu bedenken, dass die Präferenzur-teile der Befragten mit dem tatsächlichen Verhalten nicht überein­stimmen müssen.

 

 

9.5.2 Mediation

 

Dort, wo die Konfliktregelung aufgrund erstarrter Positionen, mangelnden Verfahrenswissens oder Unsicherheit stagniert bzw. abgebrochen wurde, kann die Hinzuziehung einer dritten Person als Mittler hilfreich sein. Während bei interpersonellen Kontroversen sel­tener ein erfahrener Konfliktregulator hinzugezogen wird, stehen in innerorganisationalen Konflikten vielfach kompetente Vermittler zur Verfügung.

Generell ist eine Unterstützung der Konfliktparteien durch Dritte vorteilhaft, weil ein Mediator dabei helfen kann,

• die Streitpunkte im Konflikt festzustellen die Dynamik und Aggression in der Kontroverse einzudäm­men
• die Argumente der Parteien zu ordnen und sachlich zu bear­beiten
• für beide Parteien akzeptable Bewertungsmaßstäbe zu ent­wickeln und „Übersetzungsarbeit" zu leisten
• günstige äußere Umstände für die Konfliktaustragung herzu­stellen
• Kompromisse zu formulieren und auf ihre Realisierbarkeit zu überprüfen und gegebenenfalls heilsamen Druck auf die Streitparteien auszuü­ben, um schneller zu einer Einigung zu gelangen³³

Je nach Stadium und Zuspitzung eines Konflikts hängt es von den Konfliktparteien ab, für welche Form der Schlichtung sie sich ent­scheiden und inwieweit sie selbst noch an der Streitregulation mitwir­ken können. Mediatoren ohne Entscheidungsrechte haben eher beratende Funktion, während institutionelle Schlichter bereits über weitergehende Regelungsrechte und Einflußmöglichkeiten verfügen. Im Falle von Rechtsstreitigkeiten schließlich haben die Konfliktparteien ihren Einfluss auf die Konfliktregelung weitgehend verloren und überlassen die Entscheidung der Streitfrage allein einer übergeordneten Instanz.

 

 

 

 

 

Anmerkungen:

1) Die positiven Funktionen des Konflikts werden u.a. besonders herausgestellt bei Lewis A. Coser (Theorie sozialer Konflikte, Neu-wied/Beriin 1972) sowie bei Morton Deutsch (Konfliktregelung, München/Basel 1976), der den Konflikt ausdrücklich als Element der sozialen Weiterentwicklung, der Identitätsbildung und der Gruppenstabilisierung versteht. (Vgl. hierzu auch den Aufsatz von Michael Kempf in diesem Band, Kap. 9.6)

2) Siehe dazu weiter unter die Ausführungen zur Konfliktregelung.

3) Was aber, wie erwähnt, nicht heißt, dass individuell als belastend erfahrene Konflikte deshalb auch negativ für eine Gruppe oder die Gesellschaft sein können.

4) Die (gekürzte) Zusammenfassung greift zurück auf Hugo-Becker, Annegret und Becker, Henning, Psychologisches Konfliktmanage­ment, 2. Auflage München 1996, S. 92

5) Zum Verständnis der Kommunikationsstörung vgl. Kap. 9.3.

6) Deutsch, Morton, a.a.O., S. 18

7)( Renate Gruß, Kommunikation als Instrument der Konfliktlösung, Frankfurt/M./Bem 1991, S. 13. Ähnlich auch Rüttinger, Bruno, Konflikt und Konfliktlösen, München 1977, S.22, der von „unver­einbaren Handlungsplänen spricht, die zwei oder mehrere Partner in Gegnerschaft verfolgen."

8) Regnet, Erika, Konflikte in Organisationen, Göttingen/Stuttgart 1992, S.21

9) Vgl. hierzu E. Regnets Diskussion über Persönlichkeitsvariablen in Hinblick auf Konfliktentstehungen und die dazu angegebene Lite­ratur, a.a.O. S. 22 ff., hier vor allem Kurtz, H.-J., Konfliktbewälti­gung im Unternehmen, Köln 1983; im übrigen auch Hugo-Becker, A, und Becker, HL, a.a.O.

10) So z.B. bei Coser (a.a.O., S.55), bei Deutsch (a.a.O., S. 19f), bei F. Glasi, S. 48 oder bei Esser, W-M, Konfliktverhalten in Organisa­tionen, Diss. Mannheim 1972.

11) Frustration = die enttäuschende Gefühlserfahrung im Falle eines vergeblichen Bemühens oder Verlangens, das auf ein Triebobjekt zielt.

12) Esser, WM, a.a.O., S. 145

13) Coser, a.a.O., S. 55f.

14) Vgl. hierzu den Beitrag von Michael Kempf in diesem Band, Kap. 9.6.

15) Regnet, a.a.O., S. 10. Zur Unterstützung ihres Einwandes führt Regnet die Schwierigkeit an, den von Watzlawick unterschiedenen Sach- imd Beziehungsaspekt einer Äußerung scharf gegeneinander abzugrenzen.

16) Vgl. Schwarz, Gerhard, Konfliktmanagement, Wiesbaden 1990

17) Siehe hierzu auch den Beitrag von M. Kempf in diesem Band (9.6.2)

18) Regnet, a.a.O., S. 22

19) Baron, R.A: Negative Effects of Destructive Criticism. In: Journal of Applied Psychology 73(1988), S.199-207; bei Regnet, a.a.O., S. 28

20) Deutsch, M., a.a.O., S. 12-14 ; vgl. auch Glasi, Friedrich, Kon­fliktmanagement. Diagnose und Behandlung von Konflikten in Organisationen, Bern/Stuttgart 1980

21) Deutsch, a.a.O., S.13

22) ebda.

23) Bei Barons Untersuchung handelt es sich nach Regnet aus­schließlich um Konflikte innerhalb von Organisationsstrukturen.

24) Vgl. Regnet, a.a.O., S. 25. Ebenso F. Glasi zur Verzerrung des Den­kens und Vorstellungseriebens (1990, S. 36f.)

25) Vgl. Wunderlich, Dieter, Studien zur Sprcchaktheorie, Frankfurt 1976, S.383-395

26) R. Gruß, a.a.O., S.55

27) Komprimiert dargestellt nach Hugo-Becker, A und Becker, H., a.a.O., S. 316. Weiterführende Hinweise für Verhandlungsführung im Konfliktfall finden sich in Fisher, Roger/Ury William/Patton, Bruce: Das Harvard-Konzept. Sachgerecht verhandeln - erfolg­reich verhandeln 17. Aufl., Frankfurt/New York 1998

28) R.Gruß,S.68

29) Vgl. dazu den Beitrag von M. Kempf, besonders Kap. 9.6.3 und 9.6.4.4

30 ebda,S.59ff.

31) Regnet, S. 47

32) Berkel, K., Konfliktstile von Führungskräften. Ergebnisse und Probleme der Messung von Konfliktverhalten. In: Problem und Entscheidung 25(1980), S. 1-36, zitiert nach E. Regnet

33) Ausführlicher dazu M-Deutsch, a.a.O., S. 189ff.; im übrigen auch Gruß, S.97 und 121 sowie Regenet, S. 55f.

 

 

 

9.6    Konflikte im Betrieb

 

Wann immer Menschen in Unternehmen und Institutionen unter­schiedliche oder konkurrierende Ziele verfolgen, können Konflikte entstehen. Und dies auf allen sozialen Ebenen von Organisationen -zwischen Personen, Gruppen und Bereichen. Konflikte treten als Unstimmigkeiten, Spannungen und offene Auseinandersetzungen auf. Somit sind sie potentiell immer präsent, unausweichlich, eine alltägli­che Erscheinung.

Konflikte sind nicht grundsätzlich negativ zu bewerten. Sie binden zwar Ressourcen und verursachen direkte und indirekte Kosten, kön­nen sich zu Krisen hochspielen, besitzen jedoch immer auch ein Ele­ment der Chance. Dies erkannten schon die Chinesen. Ihr Schriftzeichen für „Krise" und „Chance" ist das Gleiche. Dass diese Chance genutzt wird, liegt in der Verantwortung eines jeden Betroffenen in einer solchen Situation, insbesondere jedoch der Führungskraft. Dies setzt

• die Fähigkeit zur Konflikterkennung

• das Verständnis der Art und des typischen Verlaufs von Kon­flikten

• die Erkennung der zu Grunde liegenden Bedingungen voraus.

Die Fähigkeit, Konflikte konstruktiv zu lösen, ist insgesamt mit entscheidend für die positive Entwicklung von Einzelnen und Orga­nisationen. Nicht der Konflikt selbst ist die kritische Größe, sondern die Unfähigkeit Einzelner oder von Organisationen, ihn zu lösen.¹

 

 

9.6.1   Konfliktfördernde Bedingungen im Betrieb

 

Konflikte in Unternehmen treten hauptsächlich da auf, wo die wechselseitige Abhängigkeit von Parteien zunimmt. Zusätzlich dazu kann die Konfliktentstehung durch situative Handlungsweisen oder strukturelle Faktoren gefördert werden. Dazu können gehören:

• Arbeitsteilung (z.B. Fließbandarbeit), die die Mitarbeiter eines Betriebes in ihrer Arbeitsausführung abhängig von der Tätigkeit anderer macht. Den Anforderungen werden sie nur (vollständig) gerecht, wenn auch im davor liegenden Arbeitsschritt die Auf­gabe erfüllt wird

• Mittel einer Organisation sind im Normalfall knapp oder werden knapp gehalten. Dies gilt für das Budget, für technische Hilfsmittel ebenso wie für die Anzahl der Stellen im Organi­sationsbereich

• Regeln und Vorschriften sind intern gesetzt oder werden extern (z.B. vom Gesetzgeber) vorgeschrieben. Vorhaben bedürfen dadurch oft der Zustimmung mehrerer Personen, Gremien, etc.

Die wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen diesen Faktoren und ihr Einfluß auf die Betriebsangehörigen macht ein koordiniertes Vor­gehen notwendig, denn erst durch diese Abstimmung untereinander erreichen die Mitarbeiter übergeordnete, gemeinsame Ziele. Die Beteiligten müssen ihre Wege aufeinander abstimmen und auf die Interessen anderer Rücksicht nehmen.

Der Zwang zur Koordination verstärkt sich durch drei Tendenzen. Durch stärkeres Spezialistentum werden bei komplexen Problemen Entscheidungen nur durch mehrere Personen mitgetragen. Zuneh­mende Mitbestimmung beteiligt immer mehr Personen an der Entscheidungsfindung. Externer Konkurrenzdruck schärft den Blick auf einen gemeinsamen „Gegner".

Ein anderes Element trägt zur Konfliktförderung ebenso bei - die relative Selbständigkeit der Parteien.² Immer da, wo Menschen sich eigene Ziele setzen, wo sie selbständig handeln, sind Konflikte mög­lich. Dort, wo diese Selbständigkeit aufgehoben ist, ist das Konflikt­potential sehr eingeschränkt, entzündet sich jedoch früher oder später an der Forderung nach mehr Selbständigkeit oder Freiheit.

 

 

9.6.2   Konfliktursachen und Konfliktformen

 

Einteilungskriterien für Konflikte sind unter unterschiedlichen Aspekten zu betrachten. Mal sind mehr die Eigenschaften der Kon­fliktparteien im Vordergrund, mal mehr die unterschiedlichen Erscheinungsformen. Hilfreicher für die hier angesprochene The­menstellung und für die betriebliche Praxis ist sicherlich der Fokus auf das jeweilige Streitobjekt.³

Menschen in Betrieben und Institutionen handeln planvoll bzw. stra­tegisch in verschiedenen Aufgabenbereichen. Ihre Handlungen sind gerichtet auf:

• Zielsetzungen und/oder -Vereinbarungen
• die Bestimmung der Wege zur Erreichung der Ziele
• die Beschaffung notwendiger Ressourcen
• die Nutzung und Beeinflussung sozialer Beziehungen.

Eine Berührung der Parteien in einem dieser Handlungsfelder ist entweder durch Konsens, Kompromiss oder Konflikt charakterisiert.

Uneinigkeit über Ziele ziehen Bewertungskonflikte nach sich, die Uneinigkeit der Wege drücken sich in Beurteilungskonflikten aus, Verteilunggskonflikte drehen sich um knappe Ressourcen und in Beziehungskonflikten herrscht Uneinigkeit über die sozialen Beziehungen, die Gestal­tung der Zusammenarbeit.

Nie treten diese Konfliktformen in Reinkultur auf, sondern wir treffen immer Mischformen an.

Führungskräfte sind immer auch selbst Betroffene, oft eine zusätz­liche Konflikt-ursache. Sie beeinflussen die Konfliktbearbeitung ent­scheidend, indem sie Mitarbeiter bevorzugen, Informationen unzurei­chend weitergeben, Arbeit chaotisch einteilen oder sich nach oben zu wenig durchsetzen.

 

 

9.6.2.1   Bewertungskonflikt

 

Beispiel:

In einem Produktionsbetrieb streiten sich der Werkleiter und der Personalleiter darüber, ob Zeiterfassungsgeräte installiert werden. Der Personalleiter ist dagegen, da er davon ausgeht, dass die „Arbeitszu­friedenheit" der Mitarbeiter abnimmt, der Werkleiter hingegen achtet auf die Erhöhung der „Anwesenheitsstunden" und somit mittelbar auf höhe­re Produktivität.

Der eine beweitet also das Ziel oder die Konsequenz der Hand­lung - mehr Anwesen-heitsstunden - höher, der andere das Ziel Arbeitszufriedenheit. Bewertungskonflikte, auch Zielkonflikte genannt, entstehen, wenn gegensätzliche Ziele vorgegeben sind, bzw. sich Einzelne oder Gruppen gegensätzliche Ziele setzen. Typische Beispiele finden wir zwischen den Funktionsbereichen Vertrieb und Produktion. Der Vertrieb hat die Wünsche der Kunden zu befriedi­gen, d.h. den Abverkauf zu jeder Zeit sicherzustellen, während die Produktion das Ziel hat, eine hohe lineare Auslastung der Maschinen zu erreichen, höchste Qualität zu liefern, geringe Lagerbestände vor­zuhalten.

Diese unterschiedlichen Ziele führen in der Konsequenz zur unter­schiedlichen Bewertung von Problemstellungen. Neben gegensätzli­chen Zielen bilden unterschied-liche Verhaltensnormen und Wertvorstellungen einen weiteren Rahmen für Bewertungskonflikte. Dies drückt sich z.B. in Auseinandersetzungen über das Geschäftsgebaren eines Unternehmens aus.

 

 

9.6.2.2 Beurteilungskonflikt

 

Beispiel:

In einem Arbeitsteam für Produktionsplanung einigt man sich nicht, ob das zur Verfügung stehende Budget in den Ersatz bzw. die Instand­haltung von Maschine A investiert werden soll. Der eine Spezialist hält nach Begutachtung die kurzfristige Reparatur von Maschine A für erforderlich, während der andere eine Ersatz-beschaffung für nötig erachtet, da ein langfristiger Einsatz dieser Maschine aufgrund sich ändernder Arbeitssicherheitsbestimmungen ohnehin nicht gewährlei­stet ist.

Beide Parteien streben das gleiche Ziel an, nämlich hohe, langfri­stige Produktivität und Verfügbarkeit einer Maschine. Wie dieses Ziel zu erreichen ist, darüber gehen die Meinungen jedoch auseinander, denn unterschiedliche Informationsstände führen zu einer divergie­renden Beurteilung möglicher Handlungswege. Grundlage hierfür sind:

• verschiedene Vorerfahrungen mit ähnlichen Vorgängen

• unterschiedliche Zugänglichkeit zu Informationen bzw. Nut­zung verschiedener, unter Umständen eingeschränkter Kom­munikationswege,

• die Methoden, mit denen Informationen gesucht werden bzw. wie sie verarbeitet werden.

Diese Punkte verdeutlichen einerseits personenabhängige, anderer­seits äußere Voraussetzungen von Beurteilungskonflikten.

 

 

9.6.2.3 Verteilungskonflikt

 

Um gesetzte Ziele über geplante, vereinbarte Wege zu erreichen, sind Mittel und Ressourcen notwendig. Wenn Ansprüche der Beteiligten die zur Verfügung stehenden Mittel einer Organisation übersteigen, entstehen Verteilungskonflikte.

Zunächst drehen sich diese um die Mittel, die zur Aufgabenerfül­lung notwendig sind. Aber auch die Verteilung der Anreize einer Organisation begründen solche Konflikte, wobei die Ebenen Kapitaleigner - Belegschaft sowie Gruppen/ Einzelpersonen innerhalb der Betriebsangehörigen zu unterscheiden sind.

Aspekte solcher Verteilungskonflikte zielen auf Bezahlung, Art der Tätigkeit, Budget, Prestigesymbole (z.B. Titel), Stellung in der Hierar­chie, Art der Arbeitsräume, etc.

Vor allem wird der Verteilungskampf durch die jeweilige Machtstruktur und die individuelle Umgangsweise damit geprägt. Dies um so mehr, als allgemein anerkannte Kriterien für die Verteilung selten objektiv bestimmbar sind.⁴

 

 

9.6.2.4 Beziehungskonflikt

 

Jeder Mensch hat das Bedürfnis, von anderen anerkannt und akzeptiert zu werden. Verletzt ein anderer Mensch dieses Bedürfnis, z.B. durch Nichtbeachtung oder mangelnde Einbeziehung in Verän­derungsprozesse, so erlebt der betroffene Mensch sich in dieser Bezie­hung als unterlegen. Attribute bzw. Stigmatisierungen wie 'inkompetent', 'dumm', 'machtlos' oder andere beschreiben dies. Eine für ihn akzeptable Beziehung stellt der Betroffene häufig nur dann wieder her, wenn er sich „eigensinnig" verhält und einen Konflikt mittels Gegenwehr herbeiführt. Typische Auslösesituationen sind vermeintliche oder tatsächliche Übergriffe in andere Kompe­tenzbereiche. Immer da, wo Verantwortungsbereiche nicht klar abge­grenzt, Funktionen nicht klar definiert sind oder sich auf viele Perso­nen verteilen, ist das Konfliktpotential im Beziehungs-aspekt hoch.

Eine im betrieblichen Alltag in den letzten Jahren verstärkt auftre­tende, demzufolge in der einschlägigen Literatur diskutierte Form des Beziehungskonfliktes ist das „Mobbing", ein vom englischen „mob"- die Meute hergeleiteter Fachbegriff. Wir verstehen darunter einen aggressiven Entwertungsakt ohne eindeutigen Anlaß und ohne Aussicht auf Relativierung oder Beendigung. Dass dies keine neue Form ist, belegt ein Zitat von K.F.W Wander (1867): „ Vor einem Collegen behüte uns der liebe

Herrgott."⁵ Heutzutage wird Mobbing definiert als fortgesetzte Belästigung - regelmäßig und über einen län­geren Zeitraum.⁶

Insbesondere Beziehungskonflikte, darunter auch das Mobbing, überlagern, begleiten oder begründen sogar die anderen drei Konfliktarten. Die­sen Mix entsprechend zu betrachten und zu analysieren ist wichtig, da gerade in Unter­nehmen oftmals die sachrationale Sichtweise im Vordergrund steht und Beziehungsprobleme verdrängt oder nicht als solche erkannt werden.

 

 

9.6.3   Konfliktverläufe

 

Konflikte sind dynamische Prozesse, die in verschiedene zeitliche Phasen eingeteilt werden können. Diese Phasen sind ihrerseits als Grundmuster auf die unterschiedlichsten Theorien der Konflikteskalation anzu­wenden:

• Konfliktwahrnehmung ist die Phase, in der die verschiedenen Par­teien sich bewußt werden, dass es unterschiedliche Interessen gibt, die sich nicht gleichzeitig realisieren lassen. Sie beginnen sich als Gegner zu identifizieren. In dieser Phase kommt es häufig dazu, dass ein Konflikt personalisiert wird. Die Ein­schätzung der Situation nimmt jeder anhand von bewussten, zielführenden Überlegungen und Fragen oder aber vage und unbewußt vor. Die Ergebnisse und Antworten beeinflussen jedoch auf jeden Fall das weitere Konfliktverhalten.
• Im Konfliktverfahren versuchen die Konfliktparteien, ihre eige­nen Pläne durchzusetzen und die der anderen Partei zu blockieren. Besonders in dieser Phase entsteht in Prozessen der Koope­ration und Abstimmung dadurch ein großes Kommunikationsproblem, dass der notwendige Informationsfluss beschränkt wird. Das Verhalten im Konflikt wird außer durch situative Faktoren maßgeblich bestimmt durch die bisherigen Erfahrungen in Konflikten und die Grundeinstellungen der beteiligten Personen (individualistisch - sozial - kooperativ - kompetitiv).⁷

Zusätzlich entscheidet die vorherrschende Untemehmenskultur darü­ber, ob die Auseinandersetzung konstruktiv oder destruktiv verläuft.⁸

• In der Konfliktbeilegung erfolgt eine wie auch immer geartete Konfliktlösung, indem der akute Konflikt entweder unter­drückt oder tatsächlich gelöst wird. Das Ergebnis kann in 'Win - Win, Win - Lose oder Lose - Lose Situationen eingestuft wer­den.⁹  Die Art der Konflikt-lösung entscheidet darüber, ob der Kon­flikt wirklich dauerhaftabgeschlossen ist oder ob der Keim für weitere Konflikte fortbesteht.

Aus diesen Ausführungen sind insbesondere zwei Aspekte abzulei­ten:¹⁰

• Konflikte sind von sich aus weder nützlich oder schädlich; allein die Art der Auseinandersetzung charakterisiert sie als positiv oder negativ

• Wettbewerb kann konstruktive Konfliktbearbeitung hemmen, ist somit nicht unter allen Umständen positiv.

 

 

9.6.4 Konstruktives Konfliktmanagement

 

Unter Management werden alle „zur Steuerung einer Unternehmung notwendigen Aufgaben, dh. alle Tätigkeiten, die nicht allein ausführenderNatur sind" verstanden".¹¹Als Hauptfunktionen gelten Planung, Organisation und Steuerung sowie Kontrolle.

Was bedeutet dies als Aufgabe in Bezug auf Konflikte?

Konfliktmanagement hat die Aufgabe, Einzelne und Gruppen einer Organisation zielgerichtet so in Einklang zu bringen, dass mög­liche Spannungslinien vermieden, bearbeitet oder beseitigt werden. Ein anderer Aspekt ist weitestgehend unabhängig von der Einflußnahme durch die Führungskraft: Wie kann der Einzelne Konflikte so steuern, dass sie konstruktiv in seinem, aber auch im Sinne des Unternehmens verlaufen? Hier ist insbesondere die Selbst­verantwortlichkeit der Betroffenen gefordert. Leitfragen eines so verstandenen Konfliktmanagements in Unterneh­men sind:¹²

• Wie vermeidet man „unnötige" Konflikte?

• Wie nimmt man Konfliktsymptome( besser) wahr?

• Wie analysiert man den Konflikt entlang der Realität?

• Wie verändert man die allgemeinen Einstellungen zum Kon­flikt positiv?

• Wie erarbeitet man positive Verhaltensweisen?

• Wie erreicht man eine dauerhafte, tragende Lösung?

Diese Fragen dienen auf dem Hintergrund des bisher Dargestellten als Orientierung zur systematischen Auseinandersetzung mit Konflikten.

 

 

9.6.4.1   Vermeidungsstrategien und -maßnahmen

 

Präventive Interventionen können dazu führen, dass es gar nicht erst zum Konflikt kommt. Dies ist möglich, indem die bestehende Organisation und Führung regelmäßig nach Konfliktpotential unter­sucht wird. Es geht dabei hauptsächlich um Konflikte, die destruktiv verlaufen und somit unproduktiv sind, d.h. um solche Konflikte, die nicht dazu dienen, die Entwicklung der Einzelnen und der Organisa­tion positiv voranzubringen. Methoden der vorbeugenden Konflikt­begrenzung sind einerseits die regelmäßig stattfindende Mitarbeiter­befragung, andererseits die - gelegentlich umstrittene - Vorgesetzten­beurteilung von unten. Beide Methoden sind nur wirksam, wenn sie in breiten Teilen des Unternehmens und insbesondere von den Betrof­fenen getragen werden.

Ein weiterer Ansatzpunkt eines systematischen Vorgehens sind die unterschiedlichen Konfliktursachen (s. 9.6.2). So gilt es wechselseitige Abhängigkeit und somit den Zwang zum koordinierten Vorgehen zu verringern. Möglichkeiten dazu bestehen in der Verbreiterung des Arbeitsgebietes sowie in der Teilung oder eindeutigen Zuordnung der Aufgaben und Ressourcen.

Die Vermeidungsstrategien entlang der unterschiedlichen Konfliktfor­men lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Das betriebliche Rollensystem, ausgedrückt in Funktionen oder Stellen, ist abgestimmt zu entwerfen und zu entwickeln. Hauptrichtung muß dabei sein, dass die daraus erwachsenden Ziele möglichst kongruent sein können.

Ein Belohnungssystem, das sowohl owohl die Erreichung individueller Ziele, als auch die Abarbeitung übergeordneter Ziele einer Arbeitsgruppe oder des gesamten Betriebes berücksichtigt, hilft Konflikte zu ver­meiden.

Transparente Auswahlkriterien bei Personaleinstellung und Versetzung (Job Rotation, Job Enrichment) können verhindern helfen, dass die Unterschiede in Einstellungen, Normen und Verhalten zwischen den Mitarbeitern innerhalb eines Arbeitsbereichs Störungen verursachen. Förderung des Informitionsangebotes und -austauschs ist hier das Schlüssel­wort. Notwendig sind

• regelmäßige und rechtzeitige Information über Entscheidun­gen, insbesondere an jene Mitarbeiter, deren Arbeitsgebiet betroffen ist,

• Querinformationen zu anderen Abteilungen

• Einbeziehung der Betroffenen im Sinne eines Miturteilens,

• genügend Informationen über allgemeine Trends, Untemehmenssituation, betriebliche Veränderungen.

Führungskräfte haben in diesem Sinne die Aufgabe, die Kommu­nikation zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern zu gestal­ten.¹³

Klare, institutionelle Regehl helfen Verteilungskonflikte zu vermei­den oder zu versachlichen. Regeln dürfen dabei nicht zur Zwangsjacke für jede weitere Entwicklung werden. Dieses Gestaltungselement einer Organisation ist klar und eindeutig zu formulieren und den Beteiligten zu vermitteln.

Ein Klima von Vertrauen, Offenheit und Fairness verhindert in diesem Aspekt die Konflikteskalation. Bei der Mitgestaltung der Untemehmenskultur ist dies von jedem Mitarbeiter zu berücksichtigen. Stillschweigend akzeptierte, jedoch nicht förderliche Regeln sind so bald wie möglich abzuschaffen, z.B. die Regelung der Rednerreihen-folge in einer Besprechung oder Ähnliches.

In den Vermeidungsstrategien erhält der Moderation als Methode zur Informations-weitergabe, des Gedanken- und Ideenaustauschs eine besondere Bedeutung. Eine Verfeinerung und Ergänzung stellt die Dialogtechnik dar, die als Interaktionsforum Raum für gemeinsames Denken und Wachsen gibt¹⁴. Diese Methoden sind auch für die Umsetzung von Beschwerdesystemen in Unternehmen einsetzbar.

 

 

9.6.4.2   Konfliktanalyse

 

Mit dem Grad der Betroffenheit steigen die subjektiven, teilweise unrealistischen Einschätzungen über Grund und Ausmaß betriebli­cher Konflikte. Deshalb ist es wichtig, Konfliktsituationen einzeln oder gemeinsam je nach Situation systematisch zu analysieren. Einzelarbeit, Moderation oder längere Prozessbegleitung eignen sich als Methoden hierzu. Die zwei letzteren können je nach Aufgabenstellung einen methodischen Übergang zur praktischen Konfliktbearbeitung bilden¹⁵.

Die systematische Konfliktanalyse beinhaltet die folgenden drei Schritte:

• Reflexion der eigenen Konfliktsicht im Hinblick auf Hand­lungspläne, Ziele, Ursachen, Konfliktart, mögliche Lösungen, langfristige Konsequenzen etc., um sich den eigenen Stand­punkt bewusst werden zu lassen

• Überprüfung der Sichtweise der Gegenpartei mit den gleichen Fragestellungen wie oben, indem man sich "in die Schuhe des Anderen" stellt. Hierzu eignet sich die Technik der Rollenübernahme, auch wenn die Ergebnisse zunächst nur spekulativ und unter Vorbehalt verarbeitet werden können.

• Feststellung möglicher Übereinstimmungen und Unterschiede. Dadurch werden die eigenen und fremden Erwartungen und Vorstellungen bewusster, vorhandene Einstellungen zu Kon­flikten offener dargelegt.

Die Analyse schärft den Blick für die möglichen Erwartungen der Betroffenen und deren Berechtigung und bildet die Basis zur sachlich orientierten Konfliktlösung.
 

9.6.4.3   Einstellungsänderung

 

In 9.6.3 wurden kurz die unterschiedlichen Einstellungen zu Kon­flikten dargestellt. Einstellungen sind Teil unserer Persönlichkeitsstruktur und somit stark verankert. Sachlicher Konfliktlösung steht zu allererst die kompetitive Einstellung entgegen.

Solche Einstellungen können nur durch gezielte Maßnahmen lang­fristig beeinflusst werden. Hierzu bieten sich Schulungen in Bereichen der Gruppendynamik und Teamentwicklung mit erfahrenen, gut aus­gebildeten Trainern an. Inhalte sind unter Benutzung unterschiedlich­ster Methoden (bis hin zum Outdoor-Training) das Bewußtmachen der eigenen Einstellung, die Erkennung alternativer Verhaltensmuster und das flexible Einüben neuer Verhaltensweisen. Ob solche Schulungen, viel­leicht gemeinsam im Arbeitsteam, angeboten werden, liegt in der Ent­scheidung der betrieblichen Führung. Diese kann zudem durch die Art und Weise, wie sie selber Konflikte im Betrieb bearbeitet, ein Modell vor­geben und dadurch die Einstellung der Mitarbeiter prägen.

 

 

9.6.4.4    Beeinflussung von Verhaltensweisen -Problemlösung

 

Sind Konflikte noch nicht so eskaliert, dass kein Interessenaus­gleich mehr möglich ist - und das ist seltener der Fall -, besteht der ideale Weg der Bearbeitung im Einsatz von Problemlösungsmethoden.

In einem vom französischen Institut Developpement Organisationnel entwickelten „Problemlösungsweg" werden modellhaft und doch pragmatisch die sieben Stufen eines solchen Weges zur Erarbei­tung in Gruppen aufgezeigt.¹⁶

(1) Phase der Problemstellung: Welches Problem haben wir? Das Problem ausfindig machen und zu formulieren, ist das Haupt­ziel. Die Gruppe charakterisiert gemeinsam das Problem

(2) Phase der Arbeitsplanung: Zu welchem Ziel führt die Pro­blemlösung? Welcher Weg, welche Prozedur wird eingeschla­gen? Ein gemeinsamer Arbeitsprozess (Teilnehmer, Zeiten, Ort, Prioritäten) wird vereinbart

(3) Phase der Bildgestaltung: Diese Phase dient einerseits dem Austausch und der Zusammenstellung aller verfügbaren und notwendigen Informationen, andererseits deren Verarbeitung, so dass eine gemeinsame Wahrnehmung des Problems zustan­de kommt.

(4) Phase der Urteilsbildung: Problembezogene Lösungsvorschlä­ge werden kreativ und realistisch ausgearbeitet. Hierbei ist es zwingend, dass immer mehrere Alternativen dargestellt wer­den.

(5) Phase der Entscheidungsfindung: Eine alternative Lösungs­möglichkeit wird ausgewählt auf dem Hintergrund der Betrachtung wirtschaftlicher, technischer und sozialer Konse­quenzen.

(6) Phase der Ausführung: Die gegenwärtige Situation wird gemäß der gewählten Lösung verändert, Kompetenzen zur Umsetzung verteilt.

(7) Phase der Auswertung: Der durchlaufene Problemlösungsweg und das erzielte Ergebnis werden gemeinsam methodisch und inhaltlich bewusst gemacht und bewertet. Insbesondere wer­den die Lemergebnisse herausgearbeitet.

 

Problemlösungsstrategien dieser oder auch anderer Art werden zwei wesentlichen Anforderungen an konstruktive Konflikthandha­bung gerecht. Sie sind effektiv und akzeptabel für die Betroffenen. Es ist wichtig. Lösungssuche und Lösungsbewertung voneinander zu trennen, um Machtkämpfe und Prestigediskussionen zu verhindern.

Dabei ist Zeit in der Bearbeitung ein wichtiger Faktor. Entscheidungen sollten weder mit dem Argument des Zeitdrucks noch durch Mach­teinsatz anderer Art aufgedrängt werden. Das Beschlossene, das Ver­einbarte ist schriftlich zu fixieren, um keinen Raum für unterschiedli­che Interpretationen zuzulassen, denn andernfalls entsteht dadurch zu schnell neues Konfliktpotential.

Die dargestellten Techniken und Vorgehensweisen des Konfliktm­anagements helfen zuallererst, die Konfliktaustragung zu versachli­chen und die produktiven, positiven Aspekte von Konflikten heraus­zufordern. Insbesondere in der Problemlösung, aber auch in der Ein­schätzung der Situation ist es notwendig, bisherige Erfahrungen und Verhaltensweisen zu reflektieren und Neues zu lernen. Erst so werden Unsicherheiten im Umgang mit Konflikten abgebaut, Entwicklungen erst möglich.

Konflikte werden dann zur Chance, wenn vor allem Führungskräf­te diese als positive Herausforderung sehen und ihr Verhalten ent­sprechend darauf abstimmen. Konflikte sind in hohem Maße pro­duktive Kräfte der Organisations- und Gruppenentwicklung und des­halb, solange sie nicht überhand nehmen, keineswegs von vornherein als Bedrohung oder schädliches Phänomen zu werten.